弘揚新時代魯商精神 山東杰出企業(yè)家引領(lǐng)企業(yè)攀登高峰

　　齊魯大地，人杰地靈。自古以來，以誠信厚道著稱的魯商將生意做遍天下，演繹了令人稱道的財富傳奇。在新時代，山東企業(yè)家身體里依舊流淌著誠信的血液，更有著不畏艱難的奮斗精神，和敢為人先的創(chuàng)新精神，勇做商界弄潮兒。

　　2月7日，在山東省召開的2022年工作動員大會上，張瑞敏、譚旭光、陳學利作為杰出企業(yè)家受到表彰。這三個響亮的名字，是山東企業(yè)家的杰出代表。他們在企業(yè)界摸爬滾打數(shù)十年，歷經(jīng)風雨，披荊斬棘，不僅成為行業(yè)翹楚，而且成為現(xiàn)代企業(yè)管理的“藝術(shù)家”。

　　讓我們將鏡頭拉近，看一看他們的創(chuàng)業(yè)之路和管理之道。

　　海爾何以“廣闊”？他讓企業(yè)“熱帶雨林”漸成生態(tài)

　　1984年12月，張瑞敏臨危受命，出任青島電冰箱總廠廠長。彼時，包括青島電冰箱總廠在內(nèi)的大多數(shù)中國企業(yè)，都在摸索前行。

　　上任后的第二年，張瑞敏親手掄起大鐵錘，將76臺冰箱當眾砸毀，并且要求產(chǎn)品負責人也像他一樣砸毀這些不合格產(chǎn)品。

　　這一錘，不僅為海爾砸出了中國電冰箱史上第一枚質(zhì)量金牌，更砸醒了中國企業(yè)的“質(zhì)量意識”，這是張瑞敏掀起的第一次重大變革。

　　時隔多年后，張瑞敏又一次掄起重磅之錘——這次是“砸倉庫”。

　　2008年，“次貸危機”引發(fā)的全球性金融風暴開始蔓延。張瑞敏及海爾決策層提出，取消DC庫(海爾在各工貿(mào)公司設(shè)立的物流倉庫)。面對市場和客戶的反對浪潮，張瑞敏和海爾決策層頂住壓力。為了不讓變革的成本影響到客戶，海爾改變了自己的供應(yīng)鏈流程，周下單、下周單，按單生產(chǎn)。雖然沒有倉庫了，但通過訂單模式和流程的變革，海爾把貨放在公路上，放在集裝箱上，實現(xiàn)即需即供。

　　這一重要決斷，讓海爾在隨后的全球金融危機中掌握先機。當金融危機明顯波及中國市場時，市場零售大幅下滑，行業(yè)的庫存大幅上升，而海爾的庫存則處理得恰到好處。

　　張瑞敏的另一個貢獻，是其開創(chuàng)的“人單合一”模式。2005年，張瑞敏首次提出“人單合一”模式，這成為張瑞敏管理哲學的核心。

　　所謂“人單合一”，即把用戶和員工連接在一起，讓每個員工成為自己的CEO，并組成直面市場的自組織，通過為用戶創(chuàng)造價值來實現(xiàn)自身價值。這種模式下，每個員工都是擁有現(xiàn)場決策權(quán)、用人權(quán)和分配權(quán)的創(chuàng)業(yè)者和動態(tài)合伙人，海爾內(nèi)部組織也從以往的科層組織(垂直多層組織架構(gòu))被打散為數(shù)千個小微創(chuàng)業(yè)公司，基于海爾的孵化平臺，對這些小微公司提供資金、技術(shù)、資源支持，鼓勵不斷創(chuàng)新。

　　“海爾應(yīng)像海。唯有海能以博大的胸懷納百川而不嫌棄細流；容污濁且能凈化為碧水。”1994年，在慶祝海爾創(chuàng)業(yè)10周年之際，張瑞敏寫了一篇文字優(yōu)美的散文《海爾是?！?。

　　目前海爾的“熱帶雨林”已漸成生態(tài)。在海爾創(chuàng)業(yè)平臺上，從天使輪到A輪的創(chuàng)業(yè)孵化成功率高達49%，是行業(yè)平均的5倍，并先后走出161家A輪以上融資企業(yè)、37家瞪羚企業(yè)、5家獨角獸企業(yè)、18家Pre-IPO企業(yè)、4家上市企業(yè)、1家龍企業(yè)。

　　張瑞敏展望，海爾顛覆科層制，變成無數(shù)小微，小微再組成動態(tài)的生態(tài)鏈小微群。一個個鏈群就像一艘艘小船。每艘船雖然不大，但都具有探險精神，都是“哥倫布號”，自己去尋找新大陸。每一艘“哥倫布號”還可以不斷裂變出新的“哥倫布號”，繼續(xù)尋找更新的大陸，把荒蕪的新大陸建設(shè)成繁榮的生態(tài)。這就是海爾鏈群合約的自涌現(xiàn)、自裂變、自進化。

　　海爾集團表示，張瑞敏通過16年“人單合一”模式的探索，把科層制企業(yè)成功轉(zhuǎn)型為自組織、自驅(qū)動、自進化的生態(tài)型企業(yè)。在模式引領(lǐng)的基礎(chǔ)上，全球海爾創(chuàng)客將在更多領(lǐng)域、更多行業(yè)加快復制，實現(xiàn)生態(tài)引領(lǐng)。

　　“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)。”這是張瑞敏常掛在嘴邊的名言。

　　山東重工何以強大？他果斷改革引領(lǐng)企業(yè)攀登至世界一流

　　帶領(lǐng)團隊研發(fā)重型商用車動力總成技術(shù)，一舉拿下國家科技進步一等獎；帶領(lǐng)研發(fā)團隊發(fā)布世界首個本體熱效率突破50%柴油機，打破世界公認的技術(shù)難題……這樣令人矚目的成績單，就是有著36年黨齡的山東重工集團有限公司黨委書記、董事長譚旭光，多年來帶領(lǐng)員工心無旁騖攻主業(yè)所結(jié)出的碩果。

資料圖：2022年1月31日，譚旭光帶領(lǐng)高管團隊與濰柴“三高”試驗隊視頻連線。圖片來源：大眾網(wǎng)

　　1998年，年僅37歲的譚旭光走上濰柴廠長的崗位。然而，他所面臨的是一個瀕臨破產(chǎn)的濰柴：賬面僅6萬元資金，債務(wù)高達3億元，企業(yè)拖欠1.36萬名員工最長6個月工資……

　　在1998年6月27日召開的濰柴管理干部班組長千人大會上，第一次以廠長身份出現(xiàn)在眾人面前的譚旭光就提出了讓員工震撼的“約法三章”:“堅持原則，敢抓敢管，不做老好人，不當太平官；撲下身子，真抓實干，為企業(yè)干實事，為職工辦好事；以身作則，清正廉潔，要求職工做到的，我們首先做到，不允許職工做的，我們堅決不做。”

　　經(jīng)過“瘦身”這場硬仗，濰柴直屬單位從53個減到35個，干部由750人減到219人，在崗職工總數(shù)由1.36萬人減至8000人，在全國率先建立了“干部能上能下、員工能進能出、收入能高能低”的市場化機制。

　　經(jīng)過不斷改革，1998年至2020年，濰柴營收從5.8億躍至3047.2億，22年間，收入年均復合增長率33%，利潤總額年均復合增長率達42%。

　　2018年9月，時隔12年后，譚旭光重回重汽成為“掌門人”。在重汽2019年商務(wù)大會上，他直言，要把濰柴的成功管理理念導入重汽，并連用多個“堅決”表明決心，改革激發(fā)了重汽的發(fā)展活力。

資料圖：2022年1月31日，譚旭光帶領(lǐng)高管團隊與濰柴“三高”試驗隊視頻連線。圖片來源：大眾網(wǎng)

　　譚旭光對技術(shù)執(zhí)著追求，1998年擔任廠長后，他開的“第一刀”是整治產(chǎn)品質(zhì)量，砸掉100多臺有瑕疵的發(fā)動機。

　　正是對技術(shù)的執(zhí)著追求，譚旭光用10多億的“天價”收購了湘火炬。現(xiàn)在看，湘火炬給濰柴帶來了幾十倍乃至上百倍的價值。更關(guān)鍵的是，助力濰柴最早形成了全球重卡市場“黃金產(chǎn)業(yè)鏈”，憑此支撐中國自主品牌商用車占據(jù)國內(nèi)99%的市場份額。

　　多年來，譚旭光持續(xù)推動濰柴以“釘釘子”精神搞創(chuàng)新，突破了一系列“卡脖子”技術(shù)，推動了產(chǎn)品技術(shù)邁向世界一流。他作為第一完成人獲得國家科技進步一等獎、山東省科學技術(shù)最高獎、光華工程科技獎等。

　　創(chuàng)新化作了生產(chǎn)力。2020年，山東重工營收5034億元，利潤總額216.2億元。發(fā)動機產(chǎn)銷突破130萬臺，重型商用車突破50萬輛，同比增長均超過40%，均首次邁入全球第一。山東重工實現(xiàn)營業(yè)收入3344.6億元，利潤總額200.1億元。

　　如今，他正帶領(lǐng)企業(yè)攀登新的高峰。

　　威高集團何以高大？他讓小作坊蛻變成行業(yè)龍頭

　　陳學利所創(chuàng)建的威高集團，從一個2.5萬元周轉(zhuǎn)金起家的鎮(zhèn)辦企業(yè)，歷經(jīng)30余年成長為中國醫(yī)療器械行業(yè)的頭部企業(yè)，成為醫(yī)療器械領(lǐng)域唯一一家兩次獲得中國質(zhì)量獎提名獎的企業(yè)。

　　威高集團填補了一項又一項國內(nèi)空白，106種產(chǎn)品實現(xiàn)國產(chǎn)技術(shù)崛起，躋身國際舞臺，為國家節(jié)省醫(yī)療支出3000億元。陳學利構(gòu)筑了龐大的醫(yī)療產(chǎn)業(yè)體系，將威高發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)，打造了行業(yè)一流品牌，成為中國醫(yī)療器械行業(yè)高端耗材技術(shù)的舵手，推動著中國醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)進步。

資料圖：威海威高國際醫(yī)療投資控股有限公司董事局原主席陳學利。圖片來源：齊魯壹點

　　1988年，在威高還是一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)作坊時，陳學利就寫下八個大字“開拓創(chuàng)新、求實鞏固”，以此作為建廠方針。

　　1998年，曾經(jīng)的小廠生產(chǎn)的一次性輸液器等低端產(chǎn)品頗具規(guī)模，逐步占領(lǐng)市場。陳學利則開始謀變：在穩(wěn)固低端產(chǎn)品的同時，進軍醫(yī)療器械的高端市場。

　　隨后，威高走上快速崛起之路。2002年，陳學利初步提出，加強人才建設(shè)，推動產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、體制結(jié)構(gòu)調(diào)整，這成為威高發(fā)展戰(zhàn)略的核心內(nèi)容。

　　30多年來，陳學利以戰(zhàn)略家的超前眼光和與時俱進精神，推進威高與中國科學院等國內(nèi)一流科研單位合作，向高端產(chǎn)業(yè)進軍，打造創(chuàng)新型企業(yè)，開發(fā)行業(yè)領(lǐng)先產(chǎn)品，實施國產(chǎn)技術(shù)突破，拓展產(chǎn)業(yè)鏈，提供高品質(zhì)產(chǎn)品，改善國民健康，惠及千千萬萬的國人。

　　威高承擔了國家級重大科研技改項目30余項，取得了國家科學技術(shù)進步獎4項、國家技術(shù)發(fā)明獎2項、國家自然科學獎1項、省科學技術(shù)獎5項。威高始終貫徹精品路線，主要生產(chǎn)線均引進國際先進裝備，每年花費數(shù)十億元加強技術(shù)改造，以一流裝備生產(chǎn)一流產(chǎn)品，確保質(zhì)量過硬。產(chǎn)品實現(xiàn)國產(chǎn)自主知識產(chǎn)權(quán)，較大地降低了壟斷價格，為國人節(jié)省醫(yī)療支出3000多億元。

　　陳學利的目標，從來都不僅局限于威高制造，他要做的是推動整個醫(yī)療器械行業(yè)的“智能化制造”變革。

　　他堅持實施走出去戰(zhàn)略，加大國內(nèi)外收購兼并與異地建廠力度，先后收購4家國外公司。同時，威高在國內(nèi)成都、吉林、新泰、天津、贛州等地陸續(xù)建立了醫(yī)療器械工業(yè)園。

　　在陳學利的戰(zhàn)略布局下，威高正在專精特新領(lǐng)域大展拳腳：醫(yī)療器械全球前15大細分市場，威高進入了11個領(lǐng)域，護理、血液透析、骨科、藥品包裝、血液技術(shù)等多個產(chǎn)品線市場占有率全國第一。威高擁有威高股份公司、骨科公司、華東數(shù)控公司3家上市公司，成為全球品種齊全、安全可靠、值得信賴的醫(yī)療系統(tǒng)整體解決方案供應(yīng)商之一，也是全球最大的醫(yī)療器械制造基地之一。

　　30余年，陳學利這樣的老一輩企業(yè)家，帶領(lǐng)我們走進國際視野，登上國際舞臺，讓我們看到了中國智能制造的明朗未來。

　　（大眾網(wǎng)·海報新聞編輯 陳鳳祁 綜合自新華網(wǎng)、海報新聞、齊魯壹點、經(jīng)濟導報、濟南時報等）